最好的管理者不授人以魚，
而是授人以漁
——請將這四個工具用起來
從“幫助解決問題”到“指導(dǎo)解決問題”
大部分的領(lǐng)導(dǎo)者，在下屬提出問題后會下意識地搜尋癥結(jié)所在，并且立刻開始思考解決方式。這種默認的管理方式，即為“幫助解決問題”。
在解決問題時，管理者一般會以自己的經(jīng)驗為切入點，為下屬提供建議。在這種情況下，即便管理者的意見和想法是正確的，但是他/她并沒有了解問題的根本原因，甚至自行制定了解決方案，這就可能導(dǎo)致該對話是毫無意義、毫無結(jié)果的——(a)如果解決方案有誤，反而加劇問題的嚴重性；(b)僅為權(quán)宜之計，治標(biāo)而不治本；(c)長期依賴管理者解決所有問題，使直接下屬喪失發(fā)展機會以及自行應(yīng)對挑戰(zhàn)的能力。
為什么管理者會本能地選擇幫助解決問題？
1.管理者自以為知道：他們的經(jīng)歷與別人的處境存在關(guān)聯(lián)性。
2.管理者認為自己應(yīng)該知道：他們對下屬的問題了如指掌，能夠提出建議。
但是當(dāng)管理者用“指導(dǎo)解決問題”替代“幫助解決問題”后，就可以將解決事情的出發(fā)點從管理者自己轉(zhuǎn)移到被指導(dǎo)的下屬身上了。這個轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵在于挖掘被管理者的智慧，而不是管理者自己的智慧。也就是說，采用“幫助解決問題”的管理方法時，是讓直接下屬以管理者的目標(biāo)和方向來定義成功——因此，這只能讓管理者為工作感到振奮，但從一開始就無法與員工產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。而只有通過讓下屬通過深入的調(diào)查，提出開放和切實的問題，他們才能瞄準自己的方向，找到屬于自己的經(jīng)驗。
當(dāng)我們采用指導(dǎo)法挖掘他人的智慧時，會有兩種情況發(fā)生：
1.我們培養(yǎng)的是他們的內(nèi)心成長：這表明你不僅僅是在解決一次性的問題，而是在幫助了解前進的模式和行為，從而讓他們挖掘自己的潛能，做到最好的自己，獨自應(yīng)對挑戰(zhàn)。
2.我們使他們更加自信：你會看到團隊成員的能力發(fā)生了變化，他們能夠更清晰、更自信地闡述下一步的措施，從而解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。
“指導(dǎo)解決問題”的兩個基本技能
一：共情傾聽
在我們參加會議或者匯報時，在聽到其他人的意見后我們下意識地會思考：這對我意味著什么？接下來我該說什么？我應(yīng)該得出什么結(jié)論？我該如何解釋？他需要我做什么？我該如何幫助他們解決這個問題？
但是，當(dāng)你摒棄“這對我意味著什么”這樣的想法，轉(zhuǎn)而思考“他有什么困難”后，你就能夠挖掘不易察覺的信息，從而更好地發(fā)揮引導(dǎo)他人的作用。
TIPS：
共情傾聽的核心是：
? 傾聽并理解他人的經(jīng)歷：他們有什么困難？他們有哪些想法和感受，經(jīng)歷了什么？
? 保持好奇心，接受各種可能性（包括出乎意料，或引發(fā)改變主意的事情）。
? 共情傾聽并不意味著：和他人感同身受；將他人的經(jīng)歷與自身經(jīng)歷進行對比。
二：開誠布公地提出問題
封閉式問題無法觀察到對方的反應(yīng)。例如：你想通過調(diào)查的方式還是用戶訪談的方式來回答問題嗎？你同意我們正在實施的新流程嗎？你有沒有想過要做某件事情來解決這個問題？
但是，當(dāng)我們作為管理者進行指導(dǎo)時，開放和坦誠的問題能激發(fā)人的洞察力，因此，自然就能激發(fā)出好點子。坦誠布公地提問能使對方更有袒露心聲的欲望。所以，不妨假設(shè)自己沒有答案。那么接下來的對話與提問自然就是坦誠而開放的，從而可以讓下屬探求各種可能性。
“指導(dǎo)解決問題”的四種實用工具
指導(dǎo)工具#1：問題導(dǎo)向
何時使用：
團隊成員受困于一個問題；問題雖經(jīng)思考，但仍無頭緒。
如果采取“幫助解決問題式”方法，你可能會自然地問道：怎么會出現(xiàn)這種情況？這對我們團隊的目標(biāo)與關(guān)鍵成果有什么影響？我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題？
但是，有人在一個問題上遇到了麻煩，他們根本不會去考慮在這樣的情況下應(yīng)該得到什么樣的結(jié)果。因為不知道所需為何，自然也無法朝這個目標(biāo)努力。相反，“指導(dǎo)解決問題式”方法可以幫助他們將問題轉(zhuǎn)化為解決方案，這樣他們可以規(guī)劃從A點到B點的路徑。
如何應(yīng)用該工具：
? “在這種情況下，你想要什么？”（重復(fù)向?qū)Ψ皆儐栠@句話，確保意思清晰傳達）
? “這樣對你有哪些幫助？”（這個問題有助于他們更深入地剖析解決問題的目的）
謹記：
? 第二個問題盡量多重復(fù)詢問，直至聽到直接下屬在這種情況下的本質(zhì)需求。
? 問題的用詞應(yīng)準確得當(dāng)。例如，使用“將會”，而不要使用“可能”等詞語，這樣表明直接下屬會在將來實現(xiàn)這一目標(biāo)，建立他們?yōu)榇藠^斗的心態(tài)。
? 如果直接下屬的需求較為棘手，則可以向其解釋為什么辦不到，然后詢問：“我們再來看看，還有沒有其他的辦法。鑒于目前的情況，你還有什么需求呢？”
指導(dǎo)工具#2：挖掘選項
何時使用：
你清楚團隊成員面臨的挑戰(zhàn)，了解其目標(biāo)和希望。你想和他們合作解決這個問題。
如果采取“幫助解決問題式”方法，你可能會自然地問道：你嘗試過某事嗎？我可以來幫你解決這個問題。
但是，你可能沒有直接下屬了解背景，也沒有他們豐富的想法。“指導(dǎo)解決問題式”方法不是立即建議要做什么，而是讓團隊成員能夠自行克服挑戰(zhàn)。
如何應(yīng)用該工具：
? 提出問題，使方案更為明確和具體。例如“你有哪些建議可以推動進展？”“你還有什么其他方案？”“你想先嘗試哪種方案？”先讓直接下屬提出自己的想法，然后再談你的觀點。
指導(dǎo)工具#3：承認優(yōu)點
何時使用：
團隊成員出現(xiàn)“冒名頂替綜合癥”（Impostor Syndrome，系指成功成年人中有33%的人感覺自己的成功不是理所應(yīng)得的），或?qū)ψ约簯?yīng)對挑戰(zhàn)的能力缺乏信心。
如果采取“幫助解決問題式”方法，你可能會自然地說道：“別擔(dān)心，你可以的！”“你能行的！”“要對自己有信心！”
但是，鼓勵通常會加劇“冒名頂替綜合癥”，因為這讓對方看到原來別人對自己的預(yù)期與自己的個人能力之間存在著如此大的差距。在“指導(dǎo)解決問題”過程中，我們會讓對方意識到他們的特殊才能，以此提振信心——這樣有助于他們了解如何將自己的技能和優(yōu)勢應(yīng)用到當(dāng)前的情況中。
如何應(yīng)用該工具：
? 提到他們過去的出色表現(xiàn)，詢問怎樣在此時發(fā)揮自己的優(yōu)勢特長。
? 鼓勵遠遠不夠。團隊成員完成任務(wù)后，不要只是簡單地甩過去一句“做得很好！”，而是要列舉他們表現(xiàn)出的更深層次優(yōu)勢。
指導(dǎo)工具#4：打破認知局限
何時使用：
團隊成員出現(xiàn)無意識的假設(shè)，可能會成為阻礙自己或團隊某位成員的絆腳石。了解下屬是否態(tài)度消極，不妨注意下他們是否有下列言行：“我做不到”，或“我永遠沒法做到”，或其他感到消極和躊躇不前的措辭。
如果采取“幫助解決問題式”方法，你可能會自然地說道：“不是那樣的”，或者“不要把自己想成那樣”。
但是，消極的想法往往根深蒂固。簡單地對此進行否認，是沒法改變對方的。相反，“指導(dǎo)解決問題式”方法可以指導(dǎo)他們讓無意識的假設(shè)朝有意識的思考轉(zhuǎn)變，從而轉(zhuǎn)為更積極的信念。
如何應(yīng)用該工具：
第1步：當(dāng)你注意到直接下屬的態(tài)度消極時，這樣詢問：“你這樣想的原因是什么？”幫他們列舉并寫下來。
第2步：幫助他們將觀察的情況與解釋分開。觀察是我們看到的或身體感受到的東西；解釋是在觀察之上所疊加的意義。我們可以將二者加以區(qū)別，并且注意到我們的解釋不一定與現(xiàn)實世界觀察的結(jié)果一致。
第3步：打開思路，考慮更為積極有效的敘述方式，將消極語言轉(zhuǎn)為積極語言。
第4步：最后，幫助直接下屬對備選方案進行測試。
何時不使用“指導(dǎo)解決問題”
首先，“指導(dǎo)解決問題”方式是一種工具，它不是全部。如果管理者只是單純采用“指導(dǎo)解決問題”，也不會取得驕人的成績。管理者的放權(quán)能力、目標(biāo)設(shè)定和決策能力同樣重要。
如果存在下列情況，就不推薦采用“指導(dǎo)解決問題式”方法：
? 需要處理緊迫且風(fēng)險較高的難題。如果目前要緊的是要妥善處理某件事，并且團隊成員肩負重任，那么“指導(dǎo)解決問題”就不合適。你需要迅速介入，快速確定的方向。團隊成員可以跟進你的指示，觀察并學(xué)習(xí)你是如何處理緊急情況的。
? 需要你提供反饋?！爸笇?dǎo)解決問題”無法取代清晰、可行的建議，但可以強化建議的有效性。如果你注意到團隊成員有機會改進提高，不妨直接分享意見。然后再輔之以開放且誠懇的問題，以加深他們對意見的理解，或在之后鼓勵暢所欲言，群策群力。
? 培訓(xùn)經(jīng)驗欠缺的團隊成員。如果團隊成員已經(jīng)具備了完成任務(wù)的基本能力，“指導(dǎo)解決問題”是最有效的。但如果團隊成員尚不具備該職位的基本技能，那么就需要從教育培訓(xùn)、導(dǎo)師培養(yǎng)開始。例如，如果團隊成員首次向高管團隊演講，就可以向他們提供建議，如何構(gòu)建觀點，組織好演示報告的結(jié)構(gòu)。你可以提出開放性問題，幫助他們反思自己的所學(xué)內(nèi)容：“你是如何接受這項新技能的？你特別認同哪些東西？有哪些挑戰(zhàn)？想從哪里開始深入挖掘？”一旦他們掌握到基本知識，就可以延長對其指導(dǎo)的時間。
? 管理業(yè)績欠佳的人員。如果直接下屬沒有達到對其職責(zé)的基本期望，那么他需要明確了解如何才能獲得良好的績效。同理心固然重要，但開放式問題過多并不會直接使他們走向成功。在這種情況下，應(yīng)當(dāng)使用更直接的方法。
結(jié)語
如果一夜之間要掌握所有新的指導(dǎo)技能，會讓人望而卻步。如果你愿意將新技術(shù)作為日常工作手段使用時，請記?。?/p>
從小事做起
從小事做起，思考你走過的每一步，將指導(dǎo)法融入你的管理方法。方法可以很簡單，只要在本周一對一會談時詢問對方幾個開放而坦誠的問題。然后，在接下來的兩周里，開始引入上文討論的結(jié)果轉(zhuǎn)變，嘗試采用其他方法工具。
表達你的想法
如果要對管理方法進行顛覆性的改變，可能會使團隊成員深感不安。如需轉(zhuǎn)變，需做好鋪墊。讓團隊成員知道你會嘗試采用一種不同的辦法，即在合作的過程中引入更多的指導(dǎo)實踐。
獲取反饋，據(jù)此調(diào)整你的管理方法
建立時間表，附帶人員簽到欄，明確地談?wù)撃男┕ぷ鬟M展順利，以及成員希望了解的更多內(nèi)容。在日歷上設(shè)定好交談的時間安排，這樣既可以從中進行了解，又可以相應(yīng)地進行調(diào)整。
對自己耐心一點
人非圣賢孰能無過。很多時候，詢問的問題不會有結(jié)果，甚至召開的方案探討會議也沒有得出可行的解決方案。沒關(guān)系。耐心一些，再繼續(xù)努力。良好的管理是一種實踐，是我們每天都應(yīng)當(dāng)經(jīng)受的歷練。
最后，管理不是要立竿見影地掌握專業(yè)知識或訣竅，而是應(yīng)當(dāng)了解團隊的需求，并調(diào)整自己的管理風(fēng)格，以期向團隊成員提供最為有效的支持。
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