為什么客戶選擇如此重要？
因為一個客戶的市場空間不是一成不變的，當(dāng)你賣一個產(chǎn)品給它，它對你的市場空間可能是1個億。但是，如果你能賣10個產(chǎn)品給它，那它的市場空間可能就變成了幾十個億。
所以，一旦選定了你的戰(zhàn)略客戶，就要幫助對方把它的市場價值最大化。華為就是這么做的。
在華為，針對于高價值的客戶，基本上每年會做將近8個月的客戶洞察。
因為在華為的整個客戶管理能力當(dāng)中，客戶洞察是它的核心能力之一。
而這個能力很難靠個人的經(jīng)驗積累摸索出來，無論是to B還是to C的企業(yè)，都需要掌握系統(tǒng)性的分析方法。
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機會主義式客戶洞察的弊端
很多公司做得最多的客戶洞察，一般都是由一線銷售通過客戶拜訪進行。他們拜訪的目的是非常清楚的，就是看客戶那有沒有生意。
但是，這種拜訪是一種以自我為主的、機會主義的洞察，會讓公司陷入到不斷去開發(fā)新客戶的窘境當(dāng)中。
如果你們公司是一個高科技企業(yè)，產(chǎn)品技術(shù)更新很快，你會發(fā)現(xiàn)當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)推送到市場最前端的時候，它會發(fā)生衰減。
本來花了很多資源打造的新產(chǎn)品，極具市場競爭力，但是由于一線的人不了解，他不會賣，講不明白，所以新產(chǎn)品的市場成功率很低。等到他熟悉之后，產(chǎn)品已經(jīng)失去了競爭力，讓公司錯過了很多市場機會。
比如，在深圳有家上市公司，最開始賣的是運營商基站的機柜。在運營商大幅建站的時候，他們的營收也很好，大家都過得很舒服。但是，機柜總有一天會賣完，賣完之后怎么辦呢？雖然有這個想法，但是他們沒有行動。
直到有一天，運營商對機柜的需求大幅縮減，采購量下滑了一半，導(dǎo)致市場當(dāng)中的競爭變得異常激烈，出現(xiàn)了大量的價格戰(zhàn)。
為了維持公司運轉(zhuǎn)，他們就去開發(fā)新的產(chǎn)品，做機房、電源等，但當(dāng)他們花了很多資源把這些做出來之后，突然發(fā)現(xiàn)，在客戶里面采購機房和電源的部門跟采購柜子的部門，并不是一個部門。
原來的客戶關(guān)系并不能支持新產(chǎn)品的銷售，那么你就要重新去建關(guān)系。但是，等你建好關(guān)系，已經(jīng)花掉了半年甚至一年時間，這時早已失去了產(chǎn)品的優(yōu)勢。
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華為客戶洞察方法
分析客戶的時候，先要了解它所在的細分市場。比如，根據(jù)行業(yè)細分，不同行業(yè)當(dāng)中的客戶會有該行業(yè)細分市場的特征。那么分析客戶價值的時候，首先看的是這個行業(yè)的價值，那究竟有哪些分析方法呢？
1. 市場環(huán)境分析
首先，看行業(yè)所在的外部環(huán)境。
華為采用的工具是波特五力模型。它是邁克爾·波特八十年代初在自己的競爭戰(zhàn)略當(dāng)中總結(jié)出的一個模型。他斷言，未來行業(yè)會進入到激烈競爭的階段，在這一階段當(dāng)中，只有關(guān)注外部競爭的企業(yè)，才能夠獲得更大的勝出機會。
那么波特五力模型主要講什么？
第一，市場進入的障礙。也就是說，細分市場有沒有門檻。而門檻就決定了玩家多少和利潤水平。
如果門檻很低，10個人都能進來的話，那這個行業(yè)的利潤一定很低。
比如，共享單車、共享充電寶等服務(wù)，它的市場需求確實客觀存在，是一個機會。但由于它的商業(yè)模式可復(fù)制性太強，大家比的是燒錢，結(jié)果燒來燒去都掙不了錢。
最終苦的是產(chǎn)業(yè)鏈里那些生產(chǎn)自行車的廠家，產(chǎn)品上來之后產(chǎn)能擴大了，結(jié)果需求沒了。
但做芯片就不一樣。做芯片門檻很高，玩家很少，玩家越少，游戲規(guī)則由幾家制定，這時候大家才有錢掙。
第二，替代品的威脅。
很多行業(yè)存在著顛覆性的力量，可能會出現(xiàn)新的技術(shù)或新的商業(yè)模式，把一個巨無霸整個推翻。比如，膠片時代的柯達，以前是相機界的霸主，但是數(shù)碼技術(shù)出現(xiàn)之后，柯達就被埋葬了。
還有我們現(xiàn)在市場上能夠見到的網(wǎng)約車商業(yè)模式，對出租車行業(yè)也有顛覆性力量，只是政府對于出租車行業(yè)的保護，才能夠讓出租車活下來。
如果沒有政府干預(yù)的話，網(wǎng)約車平臺能夠把所有出租車公司殺得片甲不留。它可以利用自己資源匯聚的優(yōu)勢和效率來打敗對手。因此替代品的威脅也是一個對行業(yè)里面客戶價值的判斷依據(jù)。
第三，購買者和供應(yīng)商的影響力。
我們的客戶和買我們客戶產(chǎn)品的客戶之間，是誰掌握了話語權(quán)。并非買東西的就掌握了話語權(quán)，在不同行業(yè)不一樣。
比如，想要制造芯片，就需要用到光刻機，而全球只有荷蘭ASML公司擁有最領(lǐng)先的光刻機制造技術(shù),所以它就掌握了話語權(quán)，你有錢也可以不賣給你。
當(dāng)時華為和高通合作的時候，條件是你告訴我你6個月需要多少量，無論能不能消耗，你都得給我買回去。
但是，以前芯片技術(shù)更新很快，一旦積壓半年之后，可能它的價值會急劇下降。一般的企業(yè)都不會儲備那么長時間的物料?？墒牵驗楦咄ㄔ谛袠I(yè)當(dāng)中掌握了獨家的供應(yīng)能力，所以它對買它東西的人提出這樣苛刻的要求，你必須要接受，因為你沒有其他可選的對象。
此外，還需要看客戶的競爭對手，看他們之間的競爭是否激烈?？傊?，通過外部環(huán)境，主要是要看市場空間、增長速度、利潤水平和競爭強度。
需要注意的是，我們能從客戶身上賺錢的前提，是客戶他自己能賺到錢。因為你不可能從沒錢的人身上賺錢。
所以外部環(huán)境的分析，主要是看我們的客戶是不是坐在一個風(fēng)口上，也就是這些外因能不能幫客戶找到成功的機會。
2. 企業(yè)概況分析
看完行業(yè)外部環(huán)境之后，還得分析企業(yè)自己。畢竟打鐵還需要自身硬，企業(yè)自己也得爭氣。
第一，要分析企業(yè)的使命、愿景、價值觀和戰(zhàn)略。
看它是一個長期主義者，還是一個機會主義者。比如，華為是一個長期主義者，在通信行業(yè)的主航道當(dāng)中一直耕耘，那么華為希望自己的合作伙伴也是一個長期主義者。
一個企業(yè)的風(fēng)格跟企業(yè)家的風(fēng)格是有關(guān)系的，并非大公司就一定是長期主義者。有些企業(yè)雖然很大，但喜歡的是資本運作，什么東西掙錢就干什么。像這樣的企業(yè)就不是完美的合作伙伴，只要他一換賽道，和他的前期投資就打了水漂。
第二，要分析企業(yè)的主要業(yè)績，也就是財報。
一般而言，對于大客戶，華為會持續(xù)分析他近三年的財報，并且推斷他未來三年的財務(wù)表現(xiàn)。
比如，華為要分析21年客戶的整個市場規(guī)劃，會分析20年、19年和18年的財務(wù)報表，包括這三年當(dāng)中的營收規(guī)模、利潤、成本，以及負債等情況，由財經(jīng)體系支持業(yè)務(wù)部門共同完成。
財務(wù)報表是一個企業(yè)的血脈，是診斷一個企業(yè)的重要依據(jù)。
在各個行業(yè)當(dāng)中，都存在著心比天高、命比紙薄的企業(yè)，按照他們老板的想法，公司早就辦成了世界500強。
我曾經(jīng)在南京遇到過一個企業(yè)的老板，剛認識的時候，他企業(yè)的營收是兩個億，他跟我描述說，他們所在的賽道是一個千億級的賽道，他要力爭做一個百億級的企業(yè)。4年之后，我發(fā)現(xiàn)他的企業(yè)還是兩個億。問題就在于目標(biāo)想得很高，但是眼高手低，能力跟不上去。
第三，分析戰(zhàn)略控制點。
看客戶現(xiàn)在和未來的成功，憑的是什么？這個核心能力是否可持續(xù)，它的戰(zhàn)略控制點究竟是什么，是市場能力很強，還是研發(fā)能力很強，或者是其他方面的能力。
此外，還需要分析客戶現(xiàn)在面臨的機遇和威脅是什么，把外因和內(nèi)因加在一起，才能夠作為對客戶價值判斷的重要依據(jù)，然后再來完成對客戶的定級。
3. 需求情況分析
當(dāng)客戶定級一旦決定了之后，同時決定了我與客戶做生意的方式。也就意味著不是客戶有項目我們就要做，而是基于我對客戶價值認知的判斷之后，再來決定這個項目應(yīng)該怎么做。
先舉個例子。華為剛剛成立的智能汽車解決方案BU部門，投入了5億美元，采用的方式就是長時間的戰(zhàn)略補貼。華為輪值董事長徐直軍說過，這筆投資短期內(nèi)不需要看到任何的回報。
因為電動車賽道正處于快速發(fā)展、跑馬圈地的時候，格局未定，讓中國車企有了彎道超車的可能性?，F(xiàn)在大家基本上處于同一起跑線，特斯拉稍微領(lǐng)先一點，但是也沒有取得絕對的優(yōu)勢。
而華為作為電動汽車產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中的一員，希望幫助客戶取得領(lǐng)先，成為世界當(dāng)中最有競爭力的企業(yè)。于是選擇了很多合作伙伴去扶持他們，希望在這次大潮當(dāng)中讓他們能夠崛起。
針對這一類型的客戶，華為會在相當(dāng)長的時間當(dāng)中，采用戰(zhàn)略投入的方式，可能花3-5年都不掙錢。但是，當(dāng)這個市場格局一定，如果他勝出了，未來就可以持續(xù)地賺錢了。同時也意味著如果你是被我扶到行業(yè)老大的位置，那你未來對我的依賴性一定很強。
以前華為做基站的時候也是這樣做的。
當(dāng)時會用到一個器件叫濾波器，但和濾波器行業(yè)的老大去談合作，別人不理睬，那怎么辦？后來徐直軍選擇了一家企業(yè)叫武漢凡谷，手把手教這家民企去做濾波器，后來它就成為了華為在濾波器產(chǎn)品當(dāng)中的核心供應(yīng)商，現(xiàn)在也已經(jīng)發(fā)展成為了一家上市公司。
通過上述案例，可以發(fā)現(xiàn)，華為跟客戶的合作會通過產(chǎn)品切入，然后向多產(chǎn)品推進。
有了多產(chǎn)品之后，再嘗試著建立解決方案，有了解決方案之后，再把服務(wù)作為產(chǎn)品提供給客戶。如果把服務(wù)也推進去之后，還可以推商業(yè)模式。
為什么要把戰(zhàn)略客戶的市場價值最大化？因為一個客戶的市場空間不是一成不變的，你能賣一個產(chǎn)品給他，他對你的市場空間可能是1個億，但是，如果你能賣10個產(chǎn)品給他的話，他的市場空間可能就變成了幾十個億。
對于客戶里的市場需求分析，還可以這么理解。如果第一個產(chǎn)品是虧本的，我愿意賣給你，因為我要通過第一個虧本生意，建立你對我的認識和信任。通過我們的客戶關(guān)系之后，我能夠去發(fā)現(xiàn)和參與你更多的需求，再通過其他產(chǎn)品的營收來彌補某一個產(chǎn)品的虧損。
在實際中，有些公司的產(chǎn)品是分開賣的，每個產(chǎn)品都想掙錢，產(chǎn)品之間無法形成合力。但是，華為把所有產(chǎn)品當(dāng)成一個解決方案包來賣，有一個產(chǎn)品虧了，公司可以用其他產(chǎn)品來貼補這個產(chǎn)品，但是前提是要能保證客戶給我的蛋糕是足夠大的。
華為追求的是在一個戰(zhàn)略客戶當(dāng)中，以自身的能力和客戶的需求進行比對，從單產(chǎn)品、多產(chǎn)品、解決方案、服務(wù)和商業(yè)模式來分析這個市場空間究竟有多大，做到什么程度才是市場的極限。
客戶是有限的，但市場會無限擴大，所以對客戶應(yīng)站在更高的角度來認識。
要把每一個客戶當(dāng)成一塊土地，來構(gòu)建客戶里面的根據(jù)地。
4. 采購決策分析
先舉個例子。如果一個客戶，原來是我的核心合作伙伴，短期、中期和長期的合作都有。但是，我發(fā)現(xiàn)它的發(fā)展已經(jīng)在下滑了，風(fēng)險逐漸變大。那么就要開始進行風(fēng)險的預(yù)防，要把資源撤出來，取消長期合作，只合作中期和短期，甚至中期的也取消。
實際上，所謂的“以客戶為中心”，指的是與成功的客戶為伴。
在這種情況下，生意應(yīng)該怎么做，什么樣的合同是可以簽的，什么合同不能簽，在我們對客戶分析的基礎(chǔ)上，公司會給出決策。
基于這樣的一個邏輯，在針對客戶需求進行分析的時候，要提前進行客戶的組織分析和客戶關(guān)系的構(gòu)建，而且客戶關(guān)系要領(lǐng)先于產(chǎn)品需求。
也就是說，當(dāng)你賣一個產(chǎn)品給客戶的時候，要基于未來賣多個產(chǎn)品給他的情況，來分析客戶的組織和客戶的采購決策過程。
如果你賣了多個產(chǎn)品給客戶的話，你要分析在更高的解決方案層面，客戶里面的相關(guān)組織是誰，相關(guān)的負責(zé)人是誰，怎么去構(gòu)建客戶關(guān)系等。
總之，客戶關(guān)系是業(yè)務(wù)發(fā)展的重要支撐，千萬不要用機會主義的短視思維去建立客戶關(guān)系。而應(yīng)該以系統(tǒng)的客戶洞察分析為依據(jù)，對客戶進行分級。
通過客戶分級，實現(xiàn)差異化的策略制定，最終幫助企業(yè)獲得更好的增長。
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